Model Kirkpatricka to czterokrokowy mechanizm pomiaru efektywności procesu szkoleniowego. Poziom 3 tego modelu (nazwany pomiarem zmiany w zachowaniach) mierzy wpływ szkolenia na zachowania szkolonego pracownika w jego środowisku zawodowym (stanowisku pracy). Typowym mechanizmem stosowanym do pomiaru jest porównanie wyników oceny 360 stopni realizowanej przed szkoleniem oraz po około 2-3 miesiącach od zakończenia interwencji rozwojowej.
Acronym
K3
Edition
1
Number
35
Production effort
7
Production time
5
Learning power
6
Engagement
6
Difficulty of use
8
self-learning
No
with peers
No
sync
No
async
Yes
formal
Yes
informal
No
Analysis
Yes
Awareness
No
Knowledge
No
Skills
No
Attitudes
No
Implementation
No
Measurement
Yes
Worth to know
- Dzięki informacjom zebranym na trzecim poziomie można dowiedzieć się, które zachowania pracowników najłatwiej zmienić, a które najtrudniej poprzez interwencję rozwojową.
- Dane dotyczące zmian w zachowaniu można zbierać na wiele różnych sposobów – bezpośrednio od uczestnika lub od jego znajomych i przełożonego.
- Wszechobecne systemy informacyjne pozwalają na gromadzenie wielu informacji przydatnych na trzecim poziomie metody Kirkpatricka. Dane z CRM mogą np. pokazać realne zmiany w sposobie pracy zespołu sprzedawców.
- Dane z różnego rodzaju systemów informatycznych mogą dostarczać informacji o zachowaniach pracowników w czasie rzeczywistym, a nie po upływie określonego czasu od zakończenia projektu L&D.
- Analiza danych na trzecim poziomie metody Kirkpatricka pozwala skupić się na efektywności procesów L&D we wdrażaniu realnych zmian w organizacji. Pozwala wychwycić procesy, które podobają się uczestnikom (Kirkpatrick 1) i pozwala im zdobyć nową wiedzę i umiejętności (Kirkpatrick 2), ale nie prowadzą do rzeczywistych zmian.
- Przykładowe obszary analizowane na poziomie trzecim (z wyjątkiem tych związanych z konkretnymi zachowaniami i ich częstotliwością) to:
- zachowania praktykowane podczas procesu L&D,
- poziom motywacji do wykorzystania nowych kompetencji na stanowisku pracy,
- zachowań i rozwiązań, które byłyby najłatwiejsze lub najtrudniejsze do wdrożenia,
- powody niezastosowania się do zaleceń procesu,
- źródła trudności w zastosowaniu nowych umiejętności i wiedzy,
- wsparcie lidera i współpracowników we wdrażaniu zmiany zachowania,
- działania zwiększające efektywność procesu.